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　　近期，筆者就自己對品牌戰(zhàn)略的一些看法和對品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的一些總結(jié)，得到了眾多中小企業(yè)的關(guān)注，每天都能收到/接到欲做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的中小企業(yè)內(nèi)部人員的郵件或電話，筆者在認真回復(fù)來自中小企業(yè)方面的每一個問題外，針對容易導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的一些關(guān)鍵點，提出自己的看法，供那些正準備規(guī)劃品牌戰(zhàn)略或是已經(jīng)開始規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的中小企業(yè)參考！

　　筆者結(jié)合自己對一些品牌導(dǎo)入企業(yè)的研究和自己品牌戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗，提出致使品牌戰(zhàn)略失敗的六個關(guān)鍵點，即品牌戰(zhàn)略導(dǎo)入方式、品牌戰(zhàn)略咨詢公司選擇、品牌戰(zhàn)略理念、品牌戰(zhàn)略管理組織、品牌戰(zhàn)略的恒

　　就此，筆者將對這六個關(guān)鍵點進行逐一分解�！　�

　　引子

　　“環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織”，這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面的一句名言。這句話強調(diào)了組織是因為戰(zhàn)略的存在而存在，同時又明確了組織對實施戰(zhàn)略的重要作用。那么，品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要組成部分，同樣需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支撐品牌戰(zhàn)略的實施。

　　而事實上，我們看到的眾多企業(yè)在規(guī)劃品牌戰(zhàn)略時，卻往往忽略了對品牌組織的調(diào)整。在大量的研究中發(fā)現(xiàn)，正是因為企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略時，因為沒有相應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)支撐品牌戰(zhàn)略的實施，而導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略執(zhí)行過程大打折扣。譬如，完成整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后，沒有進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在執(zhí)行中就會出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施無人監(jiān)督，品牌戰(zhàn)略管理制度無人協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終成為一堆廢紙，甚至在營銷傳播上嚴重偏離品牌核心價值也無人過問，整個運行與品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前沒什么兩樣。

　　有些企業(yè)在完成品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時，也會對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，可是在規(guī)劃其組織結(jié)構(gòu)時不是照搬比較成熟的品牌經(jīng)理制，就是采用當(dāng)前比較流行的跨職能小組制。沒有針對企業(yè)的實際情況進行有針對性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　因此，導(dǎo)致73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織調(diào)整有重要關(guān)系。

　　當(dāng)前流行的兩種品牌管理組織分析

　　1、 品牌經(jīng)理制

　　“品牌經(jīng)理”制度是由寶潔公司最早提出并實施的。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消費品公司之一，產(chǎn)品包括食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發(fā)及護膚用品、化妝用品等。其經(jīng)營的300多個品牌，暢銷全世界140多個國家和地區(qū)。它獨特的品牌管理系統(tǒng)是他成功的一個很重要的原因之一。其品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同公司一樣管理不同的品牌。

　　這樣的管理模式要求了品牌經(jīng)理再也不能像市場經(jīng)理那樣關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的工作，而是要求品牌經(jīng)理把更多的精力放在戰(zhàn)略的層面上，來實現(xiàn)短期銷量的目標和長期品牌資產(chǎn)積累的目標。

　　對于這樣的要求和品牌經(jīng)理制度本身并不適合目前我國企業(yè)的實際情況。雖然有人也提出了企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同類型的品牌經(jīng)理，甚至對這一制度進行一定程度上的改良，但是實際操作中仍存在很多問題，讓這個在跨國公司非常實用的方式不適應(yīng)本土企業(yè)的現(xiàn)狀。

　　不能生搬硬套品牌經(jīng)理制的主要原因有以下幾點：

　　第一，品牌經(jīng)理制對人才的要求比較高，這點就限制了很對企業(yè)不能實施這一操作方式，尤其是中小企業(yè)。

　　第二，品牌經(jīng)理制企業(yè)的資源要求比較高。一般而言，品牌經(jīng)理制適用于多品牌戰(zhàn)略模式的企業(yè)，這樣就需要企業(yè)有充足的資源來支撐這一品牌管理模式。當(dāng)然也并不是說企業(yè)擁有足夠資源或是實施的是多品牌戰(zhàn)略模式，就一定適用這一品牌管理組織。

　　第三，品牌經(jīng)理制需要企業(yè)科學(xué)管理體系的支撐。缺少企業(yè)整體管理體系的支撐實施品牌經(jīng)理制，容易形成內(nèi)部沖突，在實際操作中很難形成內(nèi)部各個部門完美的協(xié)調(diào)與配合。

　　第四，品牌經(jīng)理制增加企業(yè)對品牌的控制難度。品牌經(jīng)理的思路與方法不同，容易導(dǎo)致多個品牌以不同的風(fēng)格出現(xiàn)，難以形成完整、統(tǒng)一、鮮明的企業(yè)形象。

　　基于上述四點，我們在品牌戰(zhàn)略管理中應(yīng)謹慎使用品牌經(jīng)理制這一品牌管理組織。

　　2、 跨職能小組管理制度

　　這種組織方式在一些公司或高校教師對中小企業(yè)提供品牌方面咨詢時經(jīng)常用到，主要受到否定品牌經(jīng)理制的專家和學(xué)者們推崇。

　　跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內(nèi)部由公司一高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，與市場相關(guān)的部門人員組成的一個臨時的跨職能式的組織。這個品牌跨職能小組成員都有其他的工作內(nèi)容，對于品牌管理工作主要是臨時性、機動性工作。當(dāng)然在管理制度的要求上，規(guī)定了品牌管理的內(nèi)容、品牌規(guī)劃、檢查的時間、工作方法等。

　　可是這一品牌管理組織雖然存在一定的優(yōu)點，甚至在很大程度是也適合諸多中小企業(yè)的管理、人才現(xiàn)狀，但是其中的一些弱點也致使為數(shù)不少企業(yè)的品牌戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。

　　跨職能品牌管理組織存在以下兩個致命弱點：

　　第一，企業(yè)的事務(wù)性工作致使跨職能小組成員對品牌管理工作關(guān)注度降低。由于跨職能小組成員均有自己在其他方面的工作，所以一旦出現(xiàn)自身工作比較忙或出現(xiàn)一些特殊情況的時候，品牌管理方面的工作就會被放在一邊，或是在品牌管理方面的工作不能按規(guī)定進行。

　　第二，跨職能小組成員會因為自己原有工作方面的失誤或是利益等方面原因，為品牌管理工作制造障礙。

　　品牌管理組織設(shè)計原則

　　以上講述了當(dāng)前比較常見的品牌管理組織容易致使品牌戰(zhàn)略失敗的原因，但是并不是說這兩種品牌管理組織就完全不可用。至于品牌管理組織如何設(shè)計我們將另文闡述，在這里提出品牌戰(zhàn)略管理組織的一些基本原則。

　　一、上下一致性原則

　　所謂上下一致性原則主要是指品牌戰(zhàn)略思想、規(guī)劃內(nèi)容與品牌執(zhí)行要兼收并蓄。上，要對品牌進行整體規(guī)劃、規(guī)范和監(jiān)督；下，要使各個產(chǎn)品保持與企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌的一致性，即在產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌的約束下，保持產(chǎn)品品牌的獨特個性，并使企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌保持一種平衡。

　　二、企業(yè)資源的匹配性原則

　　這是一個非常重要的原則，如果品牌管理組織與企業(yè)的資源無法匹配，那么這個品牌管理組織肯定無法得到充分的執(zhí)行，同樣品牌戰(zhàn)略實施就會受阻，甚至失敗。這里邊講的企業(yè)資源匹配性主要是指企業(yè)的人力資源、管理資源。

　　三、微調(diào)性原則

　　設(shè)計品牌戰(zhàn)略管理組織時，切忌對企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)進行大刀闊斧的改革。對企業(yè)內(nèi)部組織過大調(diào)整，容易使破壞企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的平衡，造成內(nèi)部斗爭、降低工作積極性等方面的負面影響。因此，對品牌管理組織進行微調(diào)，循序漸進的進行調(diào)整，設(shè)定目標讓企業(yè)的品牌管理組織在一段時間內(nèi)完成規(guī)劃好的結(jié)構(gòu)，可以確保既不破壞企業(yè)原有內(nèi)部平衡，又能有效地實施品牌戰(zhàn)略管理組織。